Как за два месяца новому отелю достичь плановых показателей по выручке?

Много практических вопросов – решение в одном кейсе.

Дано: Бизнес-отель Element 4* (г. Курск), 40 номеров, запущен летом 2018 года.

Нашей задачей было провести маркетинговые исследования, запустить отель и вывести его на рынок. Проект был реализован в два этапа.

1. ЭТАП ПЕРВЫЙ: Маркетинговые исследования

Сначала нам необходимо было получить ответ на вопросы:

• зачем нужен новый отель?
• кто целевая аудитория?
• за сколько можно продавать номера?
• какие можно продавать допуслуги?
• какие есть тренды на рынке отелей Черноземья? (Курск, Липецк, Белгород, Тамбов, Воронеж)
• в чем особенности торговых отношений, контрактов, какова ситуация с ВПК и с производством?

Особенность региона всегда важно учитывать, чтобы понимать, можно ли здесь проводить бизнес-мероприятия и с какой периодичностью. К примеру, в Курске развит аграрный сектор, а также проекты, связанные с перевозкой зерна с Кубани в Москву через Черноземье.

Также мы опросили представителей 10-15 компаний. Среди них – градообразующие предприятия (они, кстати, являются основой для портфеля загрузки), ВУЗы, торговые фирмы.

Наши выводы по итогам опроса: основные проблемы отелей 4* в Курске – это нехватка кроватей, отсутствие «вменяемой» кухни, хорошего банкетного зала (губернаторского уровня). Также мы спрашивали, на какое количество ночей обычно останавливаются гости. На основании этого мы сделали прогноз доходов, сезонностей по месяцам.

2. ЭТАП ВТОРОЙ: Запуск отеля и вывод его на рынок

В этот раз мы работали совместно с УК Натальи Фроловой. Первым делом подготовили план и график открытия (взяв за основу Диаграмму Ганта). Получилась большая Excel – таблица из 400 пунктов: оснащение, юридические и операционные вопросы, описание бизнес-процессов, включая взаимодействие служб отеля между собой, работа каждого отдела: снабжение, ресепшн, бронирование и др.

Остановлюсь кратко на особенностях каждого этапа перед открытием.

2.1. Генеральная уборка перед открытием.

Пока еще не был набран персонал, мы заказали разовый клининг. Имейте ввиду, что во многих регионах аутсорсинг услуг, включая уборку, почти не применяется, так что в дальнейшем придется нанимать собственный штат.

2.2. Оснащение.

Дизайн-проект отеля разработал дизайнер интерьеров Сергей Шустов. Он сделал «эко-концепт» с живыми цветами. В целом, в интерьере много зелени, дерева, но при этом есть элементы хайтека, открытый огонь на биотопливе.

На этом этапе самым сложным для нас было упорядочить график поставок, поскольку обязательства контрагентов были в разном статусе.

«Кто-то должен был что-то поставить, но не забыл об этом; с другой компанией были устные договоренности, но не был подписан договор, поэтому они ничего не поставляли; где-то поставки не были оплачены и др. В итоге решение всех вопросов с контрагентами заняло у нас два месяца».

Наши выводы: лучше вести дела с одним генподрядчиком, чтобы он занимался поставками по всей номенклатуре: мебель, оборудование, кухня, спецодежда, расходники, ландшафтный дизайн и др). Такую компанию сложно найти, но это необходимо, если вам важно соблюсти график поставок.

2.3. Подбор персонала.

Понятно, что весь штат сразу вводить не надо.

Для подбора самых лучших сотрудников мы «перелопатили» все кадры, какие есть в отелях. Искали, можно сказать, по всему Черноземью. Использовали все возможные методы подбора, включая локальные сайты, соцсети, сарафанное радио.

3. Как проходил подбор персонала и что было сделано для эффективной работы каждой службы.

3.1. ПРОДАЖИ: Нужен ли свой отдел в небольшом отеле?

Этот отдел был сформирован первым. Часто у собственников небольших отелей возникает вопрос: должен ли быть сформирован отдельный отдел продаж или этим может заниматься управляющий?

«Наша позиция: там, где можно, нужно делать отдел продаж. Прямые продажи гораздо выгоднее, чем продажи через агентский канал. Управляющий должен заниматься управлением. Итак, в отеле на 40 номеров мы сделали отдел продаж из двух человек. Правда, впоследствии один из них стал управляющим этого отеля».

Кстати, на собеседование на позицию «Продавец» пришло в целом около 50 человек. Вывод: где можно делать дикий конкурс, делайте дикий конкурс. Только так вы найдете лучших.

Сначала отдел продаж выполнял две укрупненные задачи:

1. Помощь в открытии отеля

На этапе запуска очень много работы, которая не относится конкретно ни к одной службе. К примеру, продавцы каждый день проверяли дефектную ведомость, которая отражает все «косяки» по стройке и отделочным работам; решали спорные вопросы, которых не оказалось в проекте: куда вешать камеры, освещение и др.

2. Проведение переговоров с клиентами

На начальном этапе продавцы разрабатывали шаблоны договоров, назначали встречи, показывали отель, делали сайт. Кстати, еще до завершения стройки были готовы пилотные номера, которые продавцы показывали потенциальным клиентам и партнерам.

«Все процессы мы стараемся запускать за 6 месяцев до открытия: сайт, каналы продаж, регистрация онлайн, регистрация в каталогах типа TripAdvisor, Командировка.ру, Tophotels и др. Это все должно быть готово до запуска продаж».

3.2. БРОНИРОВАНИЕ: А не объединиться ли нам с ресепшн?

Один из ключевых вопросов, который мы решили в этом проекте – надо ли выводить бронирование в отдельную службу? На первый взгляд, для небольшого отеля это невыгодно. Но давайте посмотрим на ситуацию глубже.

В регионе конкуренция среди отелей достаточно высокая. Многие демпингуют. Чтобы сэкономить, несколько служб объединяют в одну. В итоге ресепшн пытается бронировать, управляющие пытаются продавать.

Мы поступили ровно наоборот, выделив «бронистов» в отдельную службу. Цель – приносить отелю максимальный доход от бронирования номеров и продажи дополнительных услуг. Настроили скрипты, инструкции, описание отеля, включая стандарт по услугам. Причем тексты идут не только на русском, но и на английском. Внимание! Это трудоемкая работа, и лучше ее сделать сразу, чем потом решать на ходу.

Бронисты работают с 9 до 21, принимают на себя все входящие звонки.

Результат по итогам двух месяцев работы: конверсия выросла в несколько раз, гостиница вышла на рынок и достигла плановых показателей по выручке.

3.3. РЕСТОРАН: Как стать модным заведением в областном центре? «Фишки» при разработке меню.

В бюджете отеля ресторан занимает практически 50%. Как правило, для большинства отелей ресторан – это вторично, поскольку на ресторане при отеле можно заработать только на банкетах, бранчах, завтраках и питании, включенном в проживание.

Здесь задача была другая: открыть в городе модный фьюжн-ресторан (работающий также «на улицу») с европейской, русской и азиатской кухней. Для реализации задачи мы пригласили популярного бренд-шефа Кирилла Голикова, который работал в мишленовских ресторанах.

«Шеф-повар должен нравиться не только гостям, но и собственнику, а также управляющему — с точки зрения разумности затрат. Часто модный шеф-повар заказывает дорогие продукты, а это не имеет коммерческого смысла. Нам повезло, мы сработались».

Шефа в регионе нам найти не удалось, а те, кто готов был переехать из других регионов, не подходили нам по бюджету. В результате мы пригласили су-шефа, который будет следить за всеми процессами (график 5/2), а также бренд-шефа, который будет приезжать с определенной периодичностью после того, как поставит кухню и меню. Также мы взяли нескольких поваров, в том числе японского.

Кстати, сейчас ресторан Seasons с интересным интерьером, разнообразной и качественной кухней — модное место в городе.

С рестораном разобрались.

Далее необходимо было разработать меню рум-сервиса, банкетов, фуршетов. Сложность состояла в том, что площадь кухни в ресторане относительно небольшая, а меню заявлено разнообразное. Чтобы использовать максимально эффективно каждый метр, мы пригласили компанию, которая специализируется на проектировании и планировке оборудования для производства ресторанов (плиты, охлаждающее оборудование, вытяжка, мойки и др).

Мы проработали все виды меню, а это около 40 позиций. Это необходимо для того, чтобы повара и су-шеф работали по стандартам и делали те блюда, которые разработаны, придуманы и внедрены – с соблюдением технологии приготовления, подачи, внешнего вида, температурного режима и времени приготовления. В целом, отстройка кухни заняла у нас около двух месяцев.

Отдельно остановлюсь на завтраке. В небольшом отеле разворачивать шведский стол экономически невыгодно, а чтобы обслужить полную посадку завтраков только через сет-меню, нужно много официантов одновременно. В результате мы сделали микс: такие вещи как сосиски, омлеты, горячее мы поставили в мармиты, а вот чай, кофе, напитки «поселились» в зоне шведского стола.

«Когда гость хотел яичницу, официанты уточняли, какую именно: с беконом или без. Заказ подавали на стол. Так совершенно небольшим штрихом подчеркивалась индивидуальность обслуживания, когда в отеле 4* готовят для каждого гостя отдельно. При этом экономика такого завтрака была хорошая и доходная часть нас устраивала».

Несколько слов про меню для рум-сервиса. Это меню, которое может приготовить ночной повар. Задача здесь – приготовить еду быстро из ходовых сезонных продуктов: салаты, супы, горячие десерты, напитки.

Также мы проработали меню для банкетной службы, поскольку в ресторане есть банкетный зал с посадкой на 100 человек.

3.4. ИНЖЕНЕРНАЯ СЛУЖБА: Найти «готового» или обучить на месте?

Мы пригласили инженера, имеющего опыт эксплуатации жилых помещений (поменять кран, дверь, замок и др). Найти «гостиничного» инженера в регионе не всегда возможно, поэтому многим аспектам пришлось научить. Помимо технической грамотности инженер по эксплуатации должен быть в диалоге с руководителем номерного фонда, поскольку тот должен понимать, какие номера свободны, какие временно выведены из эксплуатации. Также инженер должен уметь прогнозировать и бюджетировать складские остатки: с одной стороны, склад не должен быть слишком затоварен, с другой стороны, не должно появляться необходимости что-то срочно покупать, потому что этого нет на складе. Инженер должен понимать, как общаться с внешними службами, которые обслуживают здание; знать, куда звонить, какие регламенты работы нужно проводить, как готовиться к зимнему, летнему сезону и др. Задача – не допустить аварий. Также задача инженера по эксплуатации – ремонтировать номера таким образом, чтобы быстро возвращать их в службу номерного фонда, а та, в свою очередь – в отдел продаж.

Во время маркетинговых исследований мы обратили внимание, что в случае обнаружения неполадки во многих гостиницах существует практика поехать на рынок и купить что-то «за наличку». Мы стандартизировали этот процесс, ввели на закупки документооборот, которым стал заниматься делопроизводитель. Также установили правило, что все предстоящие закупки обсуждаются на оперативных планерках.

В подчинении у инженера есть два разнорабочих.

3.5. РЕСЕПШН

В таком дизайнерском бизнес-отеле персонал набирался долго и сложно. Чтобы сотрудницы выглядели представительно, мы заказали для них форму: красные платья, подчеркивающие стиль и дизайн отеля. Первая задача, которую мы перед собой поставили для формирования ресепшн – принять на работу руководителя Службы приема и размещения, который будет заниматься графиками, подбором, мотивацией, стандартами, настройкой фискальных процедур.

3.6. ХАУСКИПИНГ

Для обучения сотрудников мы пригласили консультанта по хаускипингу. Она разработала стандарты уборки, провела обучение в том числе по технике безопасности (поскольку при работе с химией надо соблюдать много процедур). Что касается правил уборки, то надо понимать, что разные поверхности (например, дерево, пластик, ковролин) отмываются по-разному. Чтобы научить горничных убирать номера в соответствии с технологиями, мы использовали профессиональную химию Vileda.

Закупили тележки, оборудование, позволяющее убирать в труднодоступных местах. Отработали процедуру совместного взаимодействия службы ресепшн, эксплуатации и хаускипинга.