Собственник отеля, помни: работа только на входящем трафике — это проблема, ошибка и огромные потери!

Как вы догадались, в статье речь пойдет о том, зачем отелю нужен отдел продаж, сколько теряют те отели, у которых его нет и как сделать так, чтобы отдел продаж в отеле  появился в кратчайшие сроки и начал приносить вам деньги.

Ассоциация “Независимый Гостиничный Альянс” (НГА) занимается построением отдела продаж в отеле, составляет бизнес-планы для отелей, разрабатывает проекты новых отелей, стратегии маркетинга и продаж для новых отелей и действующих отелей. В нашей команде есть эксперты, которые занимаются продажами уже около 15-25 лет, и мы накопили достаточно большой опыт, которым хотим поделиться.

Часто к нам обращаются уже тогда, когда собственник отеля понимает, что существующие доходы ниже, чем плановые (ожидаемые). Это может быть связано с тем, что отель  требует модернизации (в том числе с точки зрения правильного позиционирования), либо собственник видит, что зарабатывает не так много, как конкуренты, или как хотел бы он сам. На этом этапе размышлений собственник понимает, что у отеля есть проблемы с коммерцией. И он прав!

Под маркетингом я имею ввиду не буклеты, визитки и вывески (хотя наличие вкуса в оформлении рекламы тоже имеет значение), а стратегические планы и позиционирование, анализ мышления гостей, того, как они выбирают отель.

• Нужен ли вообще в этом регионе отель? 
• Какая здесь емкость рынка?
• Кто основные клиенты?  Что для них важно?
• Как нужно  правильно позиционировать гостиницу  для получения максимальной прибыли ?

Когда собственник отеля начинает задавать себе эти вопросы, тогда ему необходимы услуги по организации отдела продаж. Мы приходим на этом этапе и ведем проект или консультируем собственника. В итоге он получает доходы, которые в значительной степени приближены к его ожиданиям.

Факт: Если собственник хочет зарабатывать, допустим, 300 млн. рублей в год, а у него сейчас только 250 млн., то в результате нашей работы по корректировке маркетинговой стратегии отеля и подготовке отдела продаж (созданию с нуля или модернизации), собственник отеля получает  к этим 250 млн. еще 15% в течение года. Первый результат обычно виден через 3 месяца, второй через 6 месяцев. За счет чего достигается такой результат? — Здесь сразу несколько составляющих:

• грамотный подбор и обучение продажников;
• оптимизация ФОТ (расчет правильных KPI)$
• распределение функций и планирование
• составление бюджета исходя из детально разработанной маркетинговой стратегии;
• разработка стратегии продаж, в том числе стратегии ценообразования и др.

А в чем проблема?

Мы видим в гостиничной индустрии такую проблему: собственники отелей, а иногда и управляющие гостиничных комплексов думают, что продажи и дистрибуция —  это одно и то же. В этом отчасти есть заслуга современных технологий, в том числе программ по автоматизации. Действительно, благодаря Channel Manager, динамическому ценообразованию, управляемому контенту и другим технологическим “опциям” продажи в отеле могут значительно вырасти.

Но есть одно “НО”: если у вас  неправильные цены, нет сайта, вы не работаете с онлайн-каналами и не управляете этими процессами через Channel Manager, то ваши  продажи стремятся к нулю.

Но у этого айсберга есть и подводная часть. Ее смысл  в том, что когда вы не распределяете ваш номерной фонд по различным каналам продаж, то вы:

1. становитесь  полностью зависимы от каналов продаж и технического провайдера, который который обеспечивает дистрибуцию контента в каналы;
2. постепенно перестаете понимать, что продажа, дистрибуция и организованная система сбыта — это разные вещи.

В результате есть риск “недобора” выручки на тех рынках, где ставшее уже привычным  распределение по каналам не покрывает бюджетные ожидания.

В такую ловушку часто попадают маленькие отели: если они вдруг не заплатили комиссию, то их просто отключают от “кислорода”. Если отельер не задумался о продукте, уникальности, ценностях для потребителя, то негативные последствия наступают очень быстро. Отелю остается только срочно заплатить комиссии и транзакционные платежи  и так по кругу.

Продажи или дистрибуция: что у вас? 

Это вопрос не теории, а прибыли. Давайте разберем на примере. Допустим, вам надо заработать 300 млн, собственный сайт вам обеспечивает 15-20% (если все сделано правильно), еще сколько-то вам  обеспечивают ОТА. А дальше — дыра в бюджете. Почему? — Потому что отель “сидел” на входящем трафике, соответственно, полностью от него зависел. Были ли в этом случае в отеле активные продажи? — нет.

Вот что мы понимаем под активными продажами:

• доскональное изучение состояния и объем клиентской базы;
• распределение тарифов по каналам продаж;
• квотирование бюджета доходов по сегментам и микро-сегментам; перераспределение выручки с одного сегмента на другой, если сегмент не перспективный;
• подбор менеджеров по продажам и  распределение функций между ними;
• еженедельная и ежедневная постановка задач;
• наличие менеджеров по продажам (именно по холодным продажам, а не сотрудников, работающих не ресепшн или в бронировании).

Внимание на последний пункт! Собственнику иногда хочется верить, что менеджеры на ресепшн или в бронировании будут заниматься активными продажами. На самом деле у них другие задачи.

Как это проверить? Возьмем два похожих отеля примерно на 150 номеров. В одном отеле будет отдел бронирования и отдел продаж, в другом — собственник, который все еще верит в эффективность бизнес-процессов, когда все занимаются всем.

Если мы думаем, что человек, который работает на стойке, будет качественно принимать звонки (или совершать исходящие), то это не так. Тем более,  он не будет искать клиентов. Приоритетно сотрудник на ресепшн будет заниматься своими непосредственными задачами — заселением гостей. А продавать он будет уже “во вторую очередь”. У такого отеля показатели будут хуже или на 30% или в 2 раза.

Конечно, собственник может заставить менеджеров на ресепшн один раз обзвонить всех корпоративных клиентов в городе, но это будет разовая акция из-под палки. Люди которые не обучены продажам, не смогут ничего продать или продать столько, сколько нужно собственнику.

Вот классное видео посмотрите на эту тему (все намного проще, чем изначально казалось):

Хитрая стратегия, или куда подевались клиенты?

Иногда отель делает такой “ход конем”: начала он работает со всеми операторами и каналами. Через 3-5 лет, когда  клиентов становится много, отель резко обрубает отношения со всеми агентами. Причина простая: он посмотрел, сколько комиссии он заплатил.  Если это хороший уникальный загородный отель, то на первых порах такое решение сработает.

Но зададимся вопросом: а что потом? Что будет, если раскрученному отелю не заниматься продуктом, стратегией? Иными словами, что будет с отелем через несколько лет, если у него не будет управляемых (активных) продаж?

Отвечу сразу: через 3-5 лет клиентская база, если ее не пополнять,  обычно худеет.  Да, естественное состояние клиентской базы — это ее отток, причем по 2-5% в год. Это значит, что в течение 5 лет есть риск потерять одну четвертую часть клиентской базы, если не больше.

Давайте разберем подробнее причины “похудения” клиентской базы. В принципе, они стандартные:

• гостям может  надоесть ездить в один и тот же отель;
• рядом открылся конкурент, который дешевле или имеет более интересную концепцию:  20% ваших гостей ушли туда;
• по каким-то причинам уменьшился спрос на регион: например ухудшилась экономическая  или эпидемиологическая ситуация в регионе, закрылись границы и т.д.

Последняя причина — это уже не совсем стандартный фактор, но он актуален последние несколько лет.

Другой фактор риска, кроме утечки клиентской базы — это отсутствие аналитики. Сотрудники на ресепшн в “угаре” не будут делать конкурентный анализ, и генеральный менеджер отеля не будет, у него другие задачи. Он следит за затратами, поставками, сервисом, персоналом…

Итого, у вас получается дыра в бюджете. Если бюджет, к примеру,  100 млн. рублей в год, то дыра может составлять до 30%. Каждый 2-й собственник (а мы консультируем собственников отелей более 7 лет) говорит, что он хотел бы увеличить выручку минимум на 30%.

Вывод простой:  естественный отток надо замерять и контролировать. Как минимум, надо не допускать отток, как максимум —  нужен  прирост клиентской базы.

Что делать, когда “все плохо”? — Создавать отдел продаж!

Самым правильным (а точнее —  единственно верным) решением будет создать эффективный отдел продаж, который правильно конвертирует входящий трафик и может генерить из ниоткуда эти 30%. Это  проактивные продажи, исходящие звонки, встречи, планирование.

Мы считаем, что у отелей от 50 номеров должен быть как минимум 1 менеджер . Потому что нельзя работать только на входящем трафике. Отдел продаж работает на страже интересов собственника отеля и должен предотвратить угрозы, которые есть у любого гостиничного предпринимателя (о них сказано выше).

И вот теперь начинается самое интересное. Даже понимая необходимость в отделе продаж, во многих отелях собрать его становится проблемой. Потому что при организации такого отдела есть много подводных камней: надо  правильно подобрать персонал, распределить между ними функции (каждый продавец в идеале должен работать с одним сегментом клиентов), настроить CRM для удобства работы менеджеров и для контроля их результатов. К примеру, в конце каждого дня РОП (руководитель отдела продаж) проверяет, сколько было сделано звонков, встреч, сколько заключено контрактов. На основании этой информации можно сделать много очень интересных выводов на тему того, что требует срочного улучшения: скрипты? тарифы? сотрудники? стратегия? каналы? цены?

Если не делать этой рутинной ежедневной работы, если не управлять продажами как бизнес-процессом, история с отделом продаж постепенно затухает и отель опять  остается на входящем трафике. Входящий трафик постепенно угасает, и так по кругу…

Как можно повысить эффективность входящих заявок, не делая отдел продаж? Можно ли не делать отдел продаж, если не хватает ресурсов ?

Допустим, у вас пока нет отдела продаж, но вы хотите извлечь максимум из вашего входящего трафика. Что делать? Здесь три кита: скрипты — автоматизация — контроль.

Очень важно настроить правильные скрипты, чтобы менеджеры на ходу на изобретали ответы на вопросы.

Если есть воронка входящих запросов, то для учета входящих звонков и конверсий нужна автоматизация цифровой телефонии. Специальная программа не только “считает” входящие звонки, конверсию, простой, недозвоны, но и учитывает, откуда поступают звонки, ведет запись всех переговоров. Это дает возможность понимать,  что отвечают сотрудники клиентам, какие скрипты используют. Тут могут также помочь компании, которые занимаются тайными звонками.

Чтобы повысить конверсию входящих заявок, необходима также CRM, которая будет показывать, на каких этапах находятся сделки, все ли запросы приняты, сколько они находятся в обработке, через какое время сделано коммерческое предложение, сделаны ли допродажи, получена ли оплата, какие основные причины отказов и тд.

За счет таких простых вещей можно на 10% повысить доходность  входящих заявок

Остальные 30% мы рекомендуем достигать за счет построения отдела продаж.

Кому точно нужен отдел продаж?

Перечислю основные ситуации:

• для отелей от 100 номеров, где есть постоянная зависимость от агентских каналов. В некоторых случаях это подходит для отелей 50+ номеров;
• там, где открылись новые конкуренты и их материально-техническое состояние выше, чем у вас;
• для отелей, у которых вроде бы есть клиенты, но они стали меньше бронировать;
• там, где ожидания по бизнес-плану объекта и факт по реализации отличаются более чем на 15% и естественный прирост клиентской базы и динамики бронирований на большой глубине незаметен
• Если вы не можете быстро ответить на вопрос сколько у вас платящих клиентов юрлиц, как они распределены по сегментам и какой приносят доход (например, выручка 246 миллионов в год, 6 сегментов, 345 юрлиц, прирост 15% в год).

Что мы предлагаем делать:

1. Составить бюджет и найти ресурсы для недостающих 30%, которые мы хотим иметь в дополнение к тому, что есть сейчас.

Обычно мы бюджеты ставим по сегментам: прямые продажи, сайт, голосовой канал, соцсети, мессенджеры и тд. Это все прямые продажи.

Сегментация источников — это туроператоры, турагентства, бизнес-тревел агентства, общественные организации, спортивный сегмент, социальные мероприятия, авиасегмент. У них разные характеристики и потребности. Если они запланированы в одном бюджете доходов, то в каждом сегменте можно выстроить план продаж и определить точки роста.

Мы рекомендуем  делать план-факт каждый месяц и переходить на другой сегмент, если какой-то сегмент не выполняет свою функцию.

2. Составить План продаж и по нему двигаться.

Куда мы пойдем в этом сегменте и что мы там будем делать? С кем будем встречаться, по какому тарифу продавать продукт?

У большинства отелей Бюджет по сегментам отсутствует. А отели не зарабатывают.

Помните, что первым появляется, когда начинают рыть котлован в новостройке? Первым появляется офис продаж с полноценным отделом продаж. Продажники работают по всем правилам: изучают потребности рынка, составляют план продаж, бюджет, проводят квотирование, разрабатывают ценообразование, общаются с клиентами (звонки и личные встречи) , делают презентации и (самое главное!) закрывают сделку продажей. Так они нагоняют трафик в эту “избушку”.

Почему так? — Потому что застройщики считают деньги. Они понимают, что это гораздо эффективнее, чем ждать, что на сайт девелопера все позвонят и купят квартиры. Так не бывает. Лучше активно обрабатывать входящий трафик.

Применительно к отелям, прежде чем вписывать какие-то желаемые цифры для плана продаж, необходимо разработать Маркетинговую стратегию гостиницы, на основе которой будет составлена Стратегия продаж. Для этого мы рекомендуем изучить структуру доходов вашего отеля. Условно говоря, если ваш отель позиционирует себя как конгресс-отель, то будет странно, если большая часть бронирований идет от туристических групп. Позиционирование напрямую связано с бюджетированием, поскольку отель должен четко понимать, на какие сегменты гостей он ориентирован больше всего.

3. Проводить еженедельные совещания в отделе продаж и ежедневно контролировать выполнение плана продаж.

Мы рекомендуем составлять планы по работе для каждого менеджера на неделю вперед — исходя из плана продаж, который принят в отеле на год, 6 месяцев, 4 месяца, 1 месяц.

При этом в идеале каждый менеджер должен заниматься своим сегментом или (если отель небольшой или не хватает кадров) один менеджер должен работать с двумя-тремя сегментами. Авиакомпаниями, госсектором, корпоративным рынком и т.д. — должны заниматься разные менеджеры. Если менеджеры отдела продаж занимаются

“какими-нибудь продажами и какими-нибудь клиентами”, то это не совсем правильная история. 

Как показывает наша практика, результат дает только еженедельное планирование и ежедневная отчетность, которая появляется в системе автоматизации. Если составить “План-Факт” (анализ по сегментам и по каждой неделе), то будет наглядно видно, получается достичь плана или нет, и в каком сегменте есть “недобор” по продажам. В этом случае результат можно спрогнозировать уже в начале месяца (5-10 числа),  а не увидеть “сюрприз” в конце  месяца. Если мы видим прогноз в начале месяца, то мы можем управлять результатом. Например, мы можем связаться с клиентами в том сегменте, где прогнозируется “просадка” и предложить интересные тарифы или акцию. 

Если у отеля нет глубины продаж на 6 месяцев вперед даже при стагнирующем рынке, то, возможно, продажи не работают или работают плохо.

Обычно от доходов строятся расходы, иначе будет дефицит. А он грозит проблемами: не выполняются обязательства перед собственниками, потребность в кредитных средствах, общая нервозность на предприятиях, появляются неразумные действия.

Отдел продаж в отеле: где все эти люди?

Да, отдел продаж — это затраты на ФОТ, причем, на первый взгляд, достаточно  существенные. Тут надо понимать, что собственник должен быть готов на инвестиции. По нашей практике, результат виден уже в течение 3-х месяцев. К концу 3-го месяца собственник отеля увидит значительные изменения показателей:

• будут найдены старые клиенты, которые по каким-то причинам ушли
• будут найдены новые корпоративные клиенты
• будут найдены профессиональные  заказчики: MICE, ивент партнеры (с ними надо профессионально работать и вовремя отвечать на запросы, поддерживать контакт, приглашать на мероприятия
• будут найдены клиенты о которых никто не знал
• будет произведен анализ архива (если он есть): в “подвале”  бухгалтерии можно найти всех своих бывших клиентов. Да, первым делом ныряем архив заявок!

Где взять РОПа и других продавцов? Как построены функции между ними?

Мы предлагаем разделить отдел продаж в отеле на реактивную часть и проактивную. Реактивная (фермеры) работает с действующими клиентами, проактивная (хантеры) занимается новыми. Допустим 2 человека из 10 занимаются поиском клиентов. остальные занимаются их обработкой.

Хантеры не должны вести клиента. Они не должны заниматься договорами, писать тексты коммерческих предложений делать буклеты, печатать визитки. Они занимаются только поиском новых клиентов.

Поиск — это анализ рынка, составление плана продаж, знакомство с компаниями, исследование бизнеса компаний. Надо хорошо представлять, какие плану у гос заводов в регионе, какие приняты торговые оглашения, кто какие контракты подписал. И какие после этого могут быть запланированы конференции.

Если отель расположен достаточно удаленно от потенциальных турпотоков, надо проводить вебинары, делать презентации, участвовать в отраслевых выставках, посвященных логистике, сельскому хозяйству, финансам и т.д. Надо понимать, кто является заказчиком мероприятия. Если мероприятие проводится в конференц-залах и связано с персоналом, то надо дружить с HR- менеджерами в вашем регионе, а если мероприятие связано с промоушеном — то мы рекомендуем поддерживать отношения с бренд-менеджерами и агентствами по организации мероприятий.

Заблуждения..

А еще есть такое заблуждение, что когда мы продаем, мы кому-то мешаем. Это не так. Гостиничный продавец никому не мешает. Он помогает сделать так, чтобы мероприятие прошло на высоком уровне и согласно смете заказчика. Эту мысль мы долго и требовательно доносим до персонала, который стесняется работать с активными продажами. Заблуждений много, про них подробнее расскажу позже.

Стандарты отдела продаж отеля

Конечно, в отделе продаж должны быть стандарты: как проводить совещания, какие скрипты использовать, как составить смету, как работать с разными типами клиентов, как “разморозить” компанию, которая давно не бронирует и как узнать реальные планы спортивных групп или найти реальные контакты административного менеджера логистической компании,которая занимается конференциями и командировками сотрудников. Вы можете разработать эти стандарты самостоятельно или заказать у нас. У нас можно заказать как сопровождение отдела продаж, так и построение под ключ.

Снова к автоматизации

Вернемся к автоматизации. Когда у собственника в голове появилась очень четкая стратегия продаж и маркетинга, только тогда будут выполнять свою задачу все “плюшки”:  CRM, RMS и т.д. По статистике, 9 из 10 решений становятся бесполезными, если у вас нет отдела продаж.

Блок автоматизации важен, потому что можно управлять только тем, что измеримо: отдельная воронка продаж по банкетам, корпоративным клиентам, видеть этапы сделки: выявления потребности, демонстрации, закрытия сделки и т.д.

Мы используем свою собственную программу HOTEL SALES TRACKER: она позволяет с помощью искусственного интеллекта англизировать, что надо сделать для выполнения бюджета, каким сегментам надо уделять больше внимания, какие продавцы продают более эффективно и т.д.